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LIBERIAMOCI DAI VINCOLI




Articolo pubblicato su Car Carrozzeria

Scritto da: Stefano Mannacio

 LIBERIAMOCI DAI VINCOLI

La crisi come opportunità?

In tempo di crisi, le piccole medie imprese artigiane si devono interrogare su una moltitudine di aspetti che una azienda di dimensioni medio grandi riesce a risolvere con risorse interne. E’ la prima volta che vi sono concreti segnali di una recessione economica prolungata e che, stando alle proiezioni dell’OCSE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico), la ripresa ripartirà solo nel 2014 e non sarà comunque in grado di compensare a breve la perdita di reddito che il nostro paese ha avuto negli ultimi quattro anni. Molte piccole medie imprese che lavorano nel mercato domestico hanno la sensazione di dover impiegare più risorse nell’amministrazione, che è “lavoro morto”, senza trovare il tempo trasformarla in “gestione” che, al contrario, è “lavoro vivo”. E’ una sensazione errata dovuta al fatto che quando il lavoro redditizio cala i costi fissi o di struttura (amministrativi e contabili) emergono e, in alcuni casi, sono una minaccia per la tenuta complessiva dell’azienda.

L’impresa non si gestisce da sola.

Il passato, per le piccole aziende artigiane, era, in tempi di crescita, inserito in un contesto in cui l’accesso al credito, per quanto costoso potesse essere, era più facile: la domanda era stabile e consentiva utili senza prendere troppo in considerazione la cassa, le dinamiche di magazzino, i prezzi di mercato, i fattori di marketing, i costi. Pensiamo al giro di affari delle imprese che lavorano con appalti pubblici. Per loro non era poi così importante essere pagate tempestivamente perché le banche le consideravano clienti con crediti di un debitore solvibile. La rottura traumatica di tale circuito ha creato una catena di chiusure e drammi che hanno avuto l’attenzione della cronaca.

Qualche dato

Pensare all’impresa che va da sola è legittimo per un carrozziere che lavora in un in un paese che conta un parco circolante di 48 milioni di automobili a fronte di poco più di 60 milioni di abitanti. Però, in dodici anni, la frequenza sinistri è calata di oltre il 38% (quasi un milione di sinistri in meno rispetto al 2000) con un picco, nell’ultimo anno, di quasi il 12%! I dati riportati, di fonte assicurativa, potrebbero peraltro essere sovrastimati a causa di alcuni aspetti “tecnici” dovuti al consolidamento della procedura di risarcimento diretto.

ANIA – Assicurazione Italiana 2002/2003 

ANIA – Focus RC Auto n° 21 Aprile 2012

L’impresa basata sulla conoscenza.

La Teoria dei Vincoli è stata elaborata da un fisico, Eliyahu Goldratt, ed è diventata uno dei modelli di controllo di gestione che cerca, per quanto è possibile, di valorizzare i comportamenti umani per far funzionare quell’organismo complesso di relazioni e rapporti che è l’impresa.

Il metodo serve a quelle imprese che hanno bisogno di:

  1. migliorare l’efficienza produttiva,

  2. ridurre i tempi di consegna,

  3. risolvere i conflitti interni ed esterni,

  4. snellire i processi decisionali,

  5. affrontare il passaggio generazionale,

  6. riorganizzare i servizi.

Le carrozzerie del futuro, per attrarre clientela, potranno, per esempio, trovare quale chiave strategica di successo la riduzione dei tempi di consegna delle vetture oppure, se indipendenti, nello strutturare o “acquistare” un servizio qualificato di gestione dei sinistri. Dovranno affrontare il tema del passaggio generazionale e risolvere conflitti interni creati dalla riduzione di lavoro e dalla mancanza di una leadership in grado di gestire i momenti difficili. Il consulente per le piccole medie imprese può essere costoso se l’impresa non chiarisce al proprio interno quali sono i “colli di bottiglia”. Per trovarli l’impresa deve passare da una struttura basata prevalentemente sulla esperienza maturata nel passato ad una basata sulla conoscenza. Non è uno slogan ma la chiara presa di coscienza che l’uso pragmatico della conoscenza di tutti, dal titolare all’operaio, esterna ed interna, proveniente anche da altri settori, è un metodo per portare l’azienda ad essere capace di stare al passo con i tempi.

Il baseball, la sabermetrica e i vincoli

Un primo consiglio: una impresa basata sulla conoscenza dovrebbe leggere qualche pagina apparentemente astrusa relativa alla Sabermetrica (che deriva dall’acronimo SABR – Society for American Baseball Research). Il baseball è uno degli sport più complicati e l’elaborazione statistica usata dalla Sabermetrica sfrutta una metodologia molto semplice che potrebbe essere tradotta con il detto “usare tutta la conoscenza che c’è” per fare le migliori analisi predittive possibili. Le statistiche possono essere utili, infatti, se si sanno fare buone domande. E la domande che si deve fare l’imprenditore in questo caso sono: “dov’è il mio vincolo?”, “come posso liberarmene”?

Le variabili in gioco nella teoria dei vincoli.

Ecco gli elementi su cui focalizzarsi:

Fatturato: Quanto i clienti vi hanno già pagato.

Investimento: Misura quanti soldi spendiamo per procurarci i mezzi per produrre.

Spesa operativa: Quanti soldi spendiamo per mantenere il sistema in funzione

Profitto netto = Fatturato – Spesa operativa

ROI (ritorno sull’investimento) = Profitto netto / Investimento

Le politiche per il miglioramento sono semplici. Per andare avanti la ricetta migliore sarebbe: aumentare fatturato, ridurre gli investimenti e ridurre la spesa operativa.

Facile a dirsi, difficile a farsi.

Identificare il vincolo del sistema:

Qui è la parte più originale dell’analisi: ogni sistema aziendale ha un vincolo (uomo, macchina, metodo, squadra) che determina il fatturato dell’intero sistema. Il collo di bottiglia è il punto dove il vincolo si manifesta. Se si vuole rendere la catena più forte bisogna quindi rinforzare l’anello debole. Spesso si fa il contrario, si identifica un anello debole e lo si lascia alla deriva concentrandosi sulle cose che già funzionano. Questo fa parte di una concezione sbagliata sia dei comportamenti umani che della logica di una azienda.

Vincolo – Collo di Bottiglia – Theory of Constraints (Borra- Turconi)

Come si riconosce un collo di bottiglia?

Il carrozziere lo può identificare da un processo che porta il singolo o il gruppo ad essere

  1. sempre occupati;

  2. con pile di lavoro accumulate davanti;

  3. con persone o macchine a valle che hanno tempo libero o sono spente.

Il problema grosso nasce quando il collo di bottiglia è l’imprenditore stesso. Quando si dice che il capo è un “accentratore” in realtà è un “collo di bottiglia”. Se molte imprese artigiane oggi sono alle prese con una redditività asfittica è perché tale realtà non può essere percepita da chi deve sostanzialmente auto-giudicarsi.

Come si fa a liberare il vincolo?

Liberare vuol dire, in sostanza, cercare di far passare più lavoro possibile attraverso il vincolo liberandolo da sprechi e frizioni. Anche qui una serie di suggerimenti che potrebbero capovolgere la mentalità aziendale.

Infatti bisogna cercare di fare in modo che il vincolo:

  1. sia concentrato su un compito prioritario, quello che crea maggiore valore;

  2. sia attivo;

  3. elimini le attività non generative di profitto;

  4. non perda tempo a cercare informazioni o materiali;

  5. minimizzi i tempi di attesa nel processo produttivo.

Se è l’imprenditore, abbia il coraggio di delegare e di non avere una coda di dipendenti che chiede consiglio.

Subordinare tutte le decisioni al collo di bottiglia:

Se tutta l’impresa deve concentrarsi sul vincolo bisogna fare in modo che chi lavora a monte fornisca al vincolo il miglior materiale di lavoro possibile, anche intellettuale, in modo da portarlo e chi lavora a valle si assicuri che non vi siano sprechi. E’ inoltre importante sincronizzare i tempi aziendali su quelli del vincolo. Lavorare per soddisfare il collo di bottiglia significa ritagliarsi del tempo libero che può a quel punto essere usato per aiutare il vincolo o per dedicarsi, per esempio, al miglioramento del processo.

Elevare il collo di bottiglia

Quando non si riesce a migliorare l’organizzazione allora bisogna cercare di elevare le prestazioni del collo di bottiglia.  Spesso significa dover valutare l’acquisto di un nuovo macchinario o l’assunzione di nuovo personale.

Ripetere tutto da capo:

Ogni volta che si riesce ad ottenere un miglioramento questo andrebbe misurato. Ottimizzato un collo di bottiglia se ne presenterà senz’altro un altro. Le imprese senza vincoli e colli di bottiglia non esistono, fa parte della natura delle aziende avere dei processi fluidi e dei processi che ne rallentano altri.

Conclusioni

Questa teoria si è affermata nel mondo anglosassone e ha contribuito al miglioramento delle performances aziendali di imprese complesse come General Eletrics. La prima sensazione del lettore è che si tratta di cose ovvie. Nell’organizzazione aziendale niente è ovvio, c’è sempre spazio per il miglioramento. Riflettere pertanto sui processi con la prospettiva di trovare colli di bottiglia e sincronizzasi al loro ritmo non è banale e può modificare le domande da porsi per recuperare redditività e trovare risposte utili per fare scelte razionali. Un po’ di umiltà e di volontà di continuare a voler avere una azienda profittevole e i “colli di bottiglia” si trovano e si risolvono.

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